Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Ученые изучают психологию риска. Например, известно21, что мужчины чаще идут на риск, чем женщины, особенно когда речь идет о финансовых рисках и развлечениях. Группа людей склонна принимать более рискованные решения, чем индивид. Человек не бывает «рисковым» во всем, проявляя разный уровень «аппетита к риску» в различных ситуациях. Например, он может не играть в казино, зато, «поверив в себя», вложить все сбережения в стартап.

Принято считать, что бизнесмены более склонны к риску, чем обыватели. Исследования22 это не подтверждают. Но зато они указывают на то, что бизнесмены больше склонны к автономии и самореализации. Это подталкивает их создавать что-либо новое, действуя автономно, тогда как обычных людей устроила бы наемная работа с повторяющимися задачами.

Работа с рисками

Слово «риск» происходит от древнегреческого слова «опасность». Это — возможное событие, способное принести ущерб. У риска две характеристики — вероятность возникновения и возможный ущерб. Управление рисками, риск-менеджмент, это отдельная дисциплина, ее преподают в бизнес-школах. Предпринимательскую удаль и яркое видение полезно уравновесить холодным расчетом возможных последствий.

Отношение к риск-менеджменту со стороны бизнес-сообщества неоднозначное. Он требует немалых усилий, но не создает прибавочной ценности, из-за чего многие его недолюбливают. Им кажется, что лучше потратить то же время на развитие. Из личных наблюдений я делаю ненаучный вывод, что отношение к риску в бизнесе меняется так же, как и в жизни — с возрастом. В молодости мы чаще склонны рисковать, чем на склоне лет. В странах, где традиции ведения бизнеса насчитывают сотни лет, например, в Западной Европе, отношение к риску иное, чем там, где бизнес-культура еще юна.

Что такое «риск»

Это — не учебник по риск-менеджменту, поэтому вопроса рисков я коснусь довольно поверхностно, хотя считаю оценку рисков очень важной частью стратегии. «Риск» часто путают с «фактором риска». Например, пандемия или резкое падение курса валюты — это не риски, а факторы риска, то есть его источники. С внешними факторами риска мы, как правило, ничего сделать не можем. Если мы знаем, как предотвратить падение курса валюты или остановить пандемию, нам, возможно, ни к чему заниматься бизнесом.

Когда речь идет о внешних рисках, мы можем работать лишь с их последствиями. Например, с приостановкой деятельности предприятия (риск) в результате пандемии (фактор риска). Или с потерей прибыли (риск) вследствие скачка курса (фактор риска).

Риски бывают не только сугубо внешними. Например, мы с вами полагали, что наши клиенты высоко оценят предложенные нами ценности, и вложили деньги и время в создание соответствующих активов и процессов. Но мы просчитались, потеряв время и деньги. Такой риск возникает на стыке внешних (потребители) и внутренних (наша система маркетинга) факторов.

Риски бывают разовыми и постоянными. Допустим, парламент рассматривает законопроект, ужесточающий правила работы в вашей отрасли. Его либо примут, либо нет, и вас ждут две версии реальности. Принятие законопроекта изменит вашу реальность, но далее она уже будет неизменной. К такому событию нужно как следует подготовиться.

Пример постоянного риска — потеря прибыли и денежных средств из-за невозвратной дебиторской задолженности. Если ваша отрасль подразумевает такие риски, они будут с вами всегда. К ним нельзя подготовиться, как к законопроекту. Нужно создать процедуру постоянной системной работы с такими рисками, методично снижая их, насколько возможно.

В рамках стратегического процесса мы не рассматриваем риски текущей операционной деятельности. Если вы управляете заводом, риск травм работников не зависит от выбранной стратегии, работа с ним должна вестись ежедневно. Здесь мы рассматриваем риски, сопряженные со стратегическими решениями. Например, ошибки в оценке рынков и спроса, недооценки ресурсов, риски недофинансирования проектов и так далее.

Для удобства работы с рисками часто используется так называемая «матрица рисков» (рис. 8). Это тоже матрица 2*2, но в данном случае это исключительно инструмент для визуализации и дискуссии, а не подсказка для принятия решений. Все риски оцениваются по двум критериям — вероятность возникновения и тяжесть последствий риска. Оценка бывает качественной (вероятность «низкая», «средняя» или «высокая») или количественной — вероятность оценивается в процентах, ущерб — в суммах потерянных денежных средств.

Рисунок 8. Матрица рисков

Риски обычно делят на три группы — «красные», «желтые» и «зеленые», в зависимости от вероятности и влияния. Красные риски — риски с высоким ущербом или вероятностью. Зеленые — наиболее слабые риски хотя бы по одной из осей. Рекомендуется:

— Работу над предотвращением (если это возможно) или «митигацией» (от англ. mitigate, «смягчать») последствий «красных» рисков начать немедленно, разработав и утвердив соответствующий план мероприятий.

— Работу над митигацией последствий «желтых» рисков проделать в виде составления плана действий на первые 15—30 дней возникновения риска. Например, если вы относите риск обрушения национальной валюты к «желтым», продумайте заранее, в мирное время, свои действия на случай, если это случится. Пусть этот план лежит в ящике вашего стола. Если это вдруг произойдет, вы не будете тратить драгоценное время на принятие решений и выиграете себе 15—30 дней.

— «Зеленые» риски необходимо отслеживать — не пожелтели ли они (и, тем более, не покраснели ли)? Для каждого риска назначается ответственный, источники информации и частота мониторинга. Время от времени ответственный должен информировать высшее начальство о статусе риска.

В конкурсе на самую скучную бизнес-дисциплину у риск-менеджмента были бы все шансы на победу. Куда веселее обсуждать пути к мировому господству, чем составлять скучные планы предотвращения того, что, может, и не случится. Но для серьезного бизнеса стратегия без риск-менеджмента — чистое безрассудство.

Задание для главы:

Составьте матрицу рисков реализации вашей стратегии и все соответствующие планы мероприятий.

Глава 35. Пункт 22. Показатели (индикаторы)

Военно-воздушные силы США с целью повышения качества управления ввели сложную систему комплексной оценки действий военнослужащих на всех уровнях управления на основании индикаторов. Индикаторов было много, каждому присвоили вес. Они были прозрачными и измеримыми, общими и индивидуальными. Ожидалось, что с их вводом качество внутренних процессов улучшится.

Как показала практика, эффект получился обратным. Чем выше росли показатели, тем ниже падал боевой дух сотрудников. В коллективах начались конфликты. Сотрудничество вытеснялось конкуренцией в борьбе за показатели. Ощущение миссии, братства и общего дела исчезло — теперь важно было добиться целей. Руководство зафиксировало несколько случаев нарушения норм ради выхода на показатели. Как следствие, общие индикаторы вооруженных сил снизились, а не выросли.

Этот кейс описан в статье В. Ф. Ридгуэя, вышедшей в далеком 1956 году, которую часто цитируют в работах по научному менеджменту. С тех пор ученые ищут идеальную формулу количественного измерения эффективности организации. Прошло уже 66 лет, а они все еще в поиске.

Измерять и управлять — не одно и то же

«Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять», — фраза принадлежит Джереми Шапиро, доктору философских наук и директору в MIT. Еще одну расхожую фразу, «what gets measured gets managed» («что измеряемо, то управляемо»), ошибочно приписывают Питеру Друкеру. Два ярких примера управленческих клише. Не стоит принимать их на веру без серьезного обдумывания.

Мы, люди, любим простые решения, и нам кажется таким соблазнительно легким пронизать компанию сетью показателей, расставить везде счетчики и измерители (что стало нетрудно в условиях, когда все работают за компьютерами) и измерить каждый шаг, каждый вздох. А потом агрегировать эти показатели в общефирменные. И управлять компанией, словно самолетом, через дэшборд, подкручивая нужные ручки и наслаждаясь тем, как надежная система послушно реагирует на наши действия.

В мире немало поклонников таких теорий, но среди них странным образом нет ни одного ученого. На свете не существует заслуживающих уважения исследований, убедительно доказывающих, что рост